75 ans à bâtir la communauté et à changer des vies
Les années 2000 / IMPACTS : Le nouveau millénaire fait naître d'ambitieuses attentes, en partie motivées par une autre histoire de succès dans le secteur de la haute technologie : le phénomène des entreprises point-com. Au début de la décennie, l'Échange de Noël annuel aide quelque 23 000 des 774,075 habitants de la ville, mais lorsque le phénomène des entreprises point-com éclate en 2001, l'échange fournit un panier de Noël à un nombre record de 25 267 personnes. Alors que le coût de la vie continue d'augmenter et que les revenus font du sur place, avant longtemps d'anciens donateurs de l'Échange se retrouvent pour la première fois eux-mêmes récipiendaires d'un panier de Noël.
En tirant profit de ses années d'expérience et de ses connaissances de la communauté, C/UWO entreprend de modifier une fois de plus son orientation : plutôt que de se limiter à recueillir des fonds pour appuyer des programmes et services de première ligne, l'organisme se consacrera désormais à bâtir la communauté à un niveau plus systémique. En 2001, à la suite de recherches et de consultations exhaustives,C/UWOcommence par identifier six principaux domaines d'impacts auxquels il désire accorder la priorité : les enfants et les jeunes, les aînés, les gens ayant un handicap, les nouveaux Canadiens et les immigrants, les individus et les familles dans le besoin et en crise, et la capacité des agences, quartiers et communautés. Puis, l'organisme établit une nouveau système de financement relié à cette orientation vers les impacts. Au niveau de chaque domaine d'impacts,C/UWOva s'efforcer de faire une différence mesurable en travaillant de façon stratégique au niveau local, avec l'aide de ses partenaires communautaires.
Entre 2001 et 2004, alors que les revenus de la campagne annuelle augmentent de 19,8 millions $ à 25, 2 millions $,C/UWOest en mesure d'investir dans plus de 50 nouveaux programmes, services, projets et partenariats. De même,C/UWOétablit de plus en plus de collaborations au niveau communautaire.
En 2004, en vertu d'une approche plus stratégique à l'endroit de ses activités de développement communautaire,C/UWOfait correspondre son travail en matière d'impacts à des résultats tangibles au sein de la communauté - un virage destiné à entraîner des changements véritables dans la vie des individus et de la communauté dans son ensemble. En 2007, les améliorations sont visibles au niveau des six domaines d'impacts. Pour cette raison,C/UWOcrée également des conseils d'impacts, formés de bénévoles, chargés de mettre au point des stratégies pour aiderC/UWOà atteindre ses objectifs, identifier de nouveaux domaines d'activités, et créer de nouveaux outils pour aider les agences au niveau de leur propre travail communautaire. Une stratégie d'impacts communautaires, sous-jacente au travail deC/UWOen matière d'impacts, permet de réaliser des changements communautaires au niveau des questions prioritaires en empruntant quatre grandes directions : influencer les attitudes au niveau du public, des systèmes et des politiques ; s'attaquer aux causes fondamentales ; renforcer le réseau des services et la capacité des organismes à but non lucratif et communautaires ; et engager la communauté de différentes façons.
Parmi les façons dontC/UWOaugmente sa présence dans la communauté, mentionnons entre autre des efforts en vue d'engager les enfants et les jeunes et la mise au point de stratégies destinées à les aider à atteindre leur plein potentiel ; des démarches pour inciter les employeurs à intégrer au travail un plus grand nombre de personnes handicapées et de nouveaux Canadiens ; et des efforts en vue de relever des défis qui touchent à l'ensemble de la communauté, comme le sans-abrisme chronique et le déclin des quartiers.
De nouveaux partenariats et de nouvelles alliances sont également formés afin de s'attaquer aux problèmes sous-jacents. Les plus récentes initiatives portent entre autre sur la création de logements assistés et abordables pour les aînés à faible revenu, de logements durables pour les sans-abri chroniques, de services appropriés pour la communauté autochtone, et Embauche immigrants Ottawa, qui s'efforce d'inciter les employeurs à embaucher des nouveaux Canadiens et des immigrants pour occuper leurs postes qualifiés disponibles.
Portée de C/UWOau cours de la décennie : . La popularité des Journées d'entraide augmente ; en 2002, 600 bénévoles prennent part à 75 projets . augmentation du nombre des partenaires et des initiatives à l'échelle communautaire, qui comprennent notamment le Strong Neighbourhoods Agenda et le Partenariat des professionnels de formation internationale
ÉPILOGUE - Soixante-quinze ans plus tard,C/UWOcontinue d'exercer un impact dans la communauté. Grâce à sa tradition de compassion, de partage et de générosité, et en suivant la cadence des changements à mesure qu'ils se produisent,C/UWOdemeure proactif et stratégique au niveau de son approche de renforcement du réseau local des services, de lutte contre les causes profondes de problèmes importants, et d'influence des politiques publiques. Bien que la portée du travail deC/UWOse soit considérablement étendue depuis ses débuts, en 1933, en tant qu'organisme fédéré de bienfaisance,C/UWOcontinue d'être un catalyseur important du changement social. On pourrait même dire que C/UWOest une expression de la volonté communautaire collective de faire d'Ottawa une ville forte, saine et sécuritaire pour tous ses habitants - et de lui permettre d'être au meilleur de sa capacité.
DES NOMS ET DES CHIFFRES
1933 - création de la Ottawa Federated Charities ; subventionne 20 agences - recueille 159 883 $
1935 - change son nom à Ottawa Community Chest (Caisse de bienfaisance d'Ottawa) - recueille 146 500 $
1936 - établit une échelle de dons (0,5 % pour les revenus de moins de 2 000 $ ; 1,5 % pour les revenus de 5 000 $ à 7 000 $ ; « soyez généreux » au-delà de 10 000 $) ; instaure le concept de la déduction salariale
1939 - 160 337 $
1940 - 153 689 $
1941 - 168 954 $
1943 - 209 177 $ - campagne conjointe avec l'Armée du salut
1944 - 240 147 $ - campagne conjointe avec l'Armée du salut
1945 - 220 476 $ - campagne conjointe avec l'Armée du salut
1946 - 233 430 $
1950 - 319 191 $
1952 - 434 560 $
1954 - 545 205 $
1956 - 650 223 $
1958 - 765 000 $
1960 - 906 534 $
1961 - change son nom à Ottawa and District Community Chest ; la campagne dépasse le cap du million $
1962 - 1,1 million $
1964 - 1,4 million $ - change son nom à United Appeal of Ottawa and District
1966 - 1,6 million $
1968 - 1,9 million $
1969 - change son nom à United Appeal of Ottawa-Carleton
1970 - 2 millions $
1972 - 2,2 millions $
1973 - change son nom à United Way of Ottawa-Carleton
1974 - 2,6 millions - présente pour la première fois le concept d'agences prioritaires
1976 - 3,1 millions $
1978 - 3,6 millions $
1980 - 4,3 millions $
1982 - 5,7 millions $
1984 - 7,2 millions $
1986 - 8,6 millions $ - subventionne 44 agences membres
1988 - 10 millions $
1989 - 10 millions $
1990 - 11,6 millions $ - approuve ses premiers énoncés de mission et de valeurs (« nous encourageons de façon dynamique le partage communautaire et facilitons la prestation de services sociaux
1991 - 12,2 millions $ - crée de nouvelles subventions pour les initiatives qui répondent à des besoins nouveaux et en émergence
1992 - 12,8 millions $
1993 - 12,6 millions $ - définit les besoins communautaires prioritaires et de nouveaux critères et indicateurs pour guider les décisions de financement ; change son nom à celui de Centraide/United Way Ottawa-Carleton
1994 - 12,7 millions $
1995 - 12,6 millions $
1996 - 12,6 millions $
1997 - 13,6 millions $ - Création de la Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada
1998 - 14,7 millions $
1999 - 16,1 millions $
2000 - 18,0 millions $ - création d'un nouveau système de financement
2001 - 20,0 millions $ - change son nom à Centraide/United Way Ottawa ; crée de nouvelles voies de financement ; un nombre record de programmes reçoivent une subvention ; nouvelles initiatives communautaires
2002 - 21,7 millions $ - engage la communauté avec les Journées d'entraide et les tournées Le voir, c'est le croire
2003 - 23,6 millions $
2004 - 24,0 millions $
2005 - 25,9 millions $
2006 - 28,2 millions $
2007 - 29,8 millions $
2008 - 31,1 millions $
2009 - 32,6 millions $
2010 - 33,3 millions $
(Veuillez noter : le total de chaque campagne d'un million ou plus a été arrondi vers le haut ou vers le bas.)
